Death by meeting: a leadership fable about solving the most painful problem in business

“Den største strukturelle udfordring, som ledere af møder står overfor, er tendensen til at kaste alle typer emner der skal drøftes, ind i det samme møde – som en dårlig gryderet med alt for mange tilfældige ingredienser.”

Patrick Lencioni, 2004

Kort om bogen
Bogen er opdelt i to overordnede dele. Fablen (The Fable) og Modellen (The Model). Denne disposition brugte Lencioni også i sin mere kendte bog, De fem dysfunktioner i et team – en fortælling om lederskab fra 2002.

I ”fablen” fortæller han en fiktiv historie hvori hovedpersonerne, Casey og Will, kæmper for at forbedre deres ledermøder.

I ”modellen” gentager og fremhæver Lencioni den centrale teori som udgør de faglige budskaber i fablen. Dvs. her træder han frem og taler direkte til læseren.

Omdrejningspunktet i begge dele er møder i én ledergruppe.

Mest relevante pointer i kontekst af transparent mødepraksis
Udgangspunktet i ”Death by meeting” er en direktion i en mindre organisation. Denne har dog mange af de samme opgaver og udfordringer som en ledergruppe eller en komité i en stor organisation, fordi det handler om én gruppe af personer, der har mange typer af emner der skal behandles. Her fremhæves hvad Lencioni kalder ”kontekstuel struktur” og ”sund konflikt”.

Kontekstuel struktur
Lencioni anviser indførelsen af 4 forskellige typer af møder i en ledergruppe; ”Daglig check-in”, ”Ugentlig taktisk”, ”Månedlig strategisk” og ”Kvartalsvis offsite”. På denne måde sikres den optimale kontekst for emner på fire forskellige typer af møder i det samme forum. Alternativet, som Lencioni ser i mange organisationer, er at emner blandes sammen i samme møde, og resultatet er en ”meeting stew”. Dvs. udbyttet af mødet mindskes af at vi generelt har svært ved at veksle mellem typer af emner der varierer i kompleksitet og abstraktionsniveau.

Specielt hans definition af taktiske møder har inspireret mit arbejde. Han peger på to primære formål med disse møder; løsning af problemer og justering af retning. Alt andet end lige, jo mere kompleks organisationsstruktur, jo større behov vil der være for at man mødes i tværgående møder for at løse problemer og justere og kommunikere retning.

Nogle eksempler på konkrete beslutninger kunne være:

• Skal vi øge annonceringen denne måned for at kickstarte salget?
• Skal det være Marketing eller Business Development, der taler med analytikere om vores produktproblemer?
• Skal vi indefryse ansættelser eller sætte fart på dem?
• Hvad gør vi ved budgetoverskridelserne?

Sund konflikt
Lencioni peger også på at man skal grave efter konflikt, for at sikre nerve i mødet, og at alles holdninger bliver hørt. Det særligt ved emner hvor mødedeltagerne har forskellige faglige holdninger til hvad der er den bedste løsning. Fremhæv uenigheder og sikre at alles meninger bliver hørt.

“Conflict is nothing more than an anxious situation that needs to be resolved.”

Han kalder dette ”Mining for conflict”, dvs. grave efter konflikt. Stephen R. Covey kalder det for at sikre at alle får ”psychological air”. Når man føler at der er blevet lyttet til én, vil man have lettere ved at acceptere en ny vej frem, selv hvis man selv havde foretrukket en anden. Nogle gange kaldes denne aktivitet også for at ”manage tensions”. Altså, der kan være en sund ”spænding” imellem en marketingafdeling der er sat i verden for at øge kendskab og gerne vil købe eksponering, og finans som sørger for at kontrollere udgifterne. Der vil naturligt være forskellige syn på hvor den rigtige balance findes, men så længe det er målet at finde denne balance for virksomhedens bedste, er det en sund konflikt eller spænding.

Yderligere citater fra bogen
“It never ceases to amaze me when I see executives checking their watches at the end of a meeting and lobbying the CEO for it to end so they can “go do some real work.” In so many cases, the “real work” they’re referring to is going back to their offices to respond to e-mail and voice mail that they’ve received only because so many people are confused about what needs to be done.
It’s as if the executives are saying, “Can we wrap this up so I can run around and explain to people what I never explained to them after the last meeting?” It is at once shocking and understandable that intelligent people cannot see the correlation between failing to take the time to get clarity, closure and buy-in during a meeting, and the time required to clean up after themselves as a result.”

Forlag og link til køb

Published by Jossey-Bass, 2004

Kan f.eks. købes på Saxo her.
(Dette er ikke et sponosreret link men tænkt som en service)